他的员工们一边干活，一边说说笑笑，甚至还在工作期间追逐打闹。

从环境、工作氛围方面，他的工厂已经落后很多了。

接着是生产设备，他的服装厂刚起步，车间的生产设备都是买的别人淘汰过的二手设备，生产效率和别人的新设备完全没法比。

最后是生产线，这个工厂的生产线简洁明了，没有任何重复的地方，而他的生产线往往会出现一部分工人忙死，一部分工人闲死的状况。

看到差距还不够，主要是要知道通过什么样的办法才能够做到像这家工厂一样。

他知道这些东西别人不会告诉他的，这是核心竞争力。

能让他来参观工厂已经是破天荒的事情了，他向这家服装厂的厂长提出要花重金买他们的管理和生产经验。厂长自然拒绝了他。

走出这家工厂之后，他一路思考一路溜达到了自己的工厂。

他不甘心落于人后，总要有人做到最好，那为什么不可以是他呢？

第二天他就背着背包去海尔公司学习经验去了，这一次出行让他眼界大开。

经历了10天的观摩学习，他从海尔集团总结了管理、技术、人才、资金、企业文化方面可以移植的模式。

在第一阶段，他制定了和海尔一样的策略：要么不干，要干就干第一。

21世纪初期，很多企业引进国外先进生产技术和设备，包括他的服装厂。那时，海外服装供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

他的工厂没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一。当服装市场供大于求时，他的服装厂凭借差异化的质量赢得竞争优势。

2003年，一位用户来信反映他生产的服装有质量问题，他让员工用火机亲自砸焚烧76件有缺陷的服装，砸醒了员工的质量意识。

这个火机已被华国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏0xx号；文物命名是：2003年白城至诚服装厂总厂厂长李凡带头烧毁76件不合格服装用的火机。

第二阶段，至诚文化激活休克鱼。

当华国政策鼓励企业兼并重组时，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

至诚的创新是以至诚文化激活休克鱼思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，服装市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。至诚在国内率先推出私人订制服务体系，当服装企业纷纷打价格战时，至诚凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，至诚开始实行oec（overalleverytrondclear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是日事日毕，日清日高。这一管理法也成为至诚创新的基石。

2004年，哈佛大学把至诚文化激活休克鱼写入教学案例，邀请李凡参加案例的研讨。李凡成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。